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¿Por qué las grandes empresas no saben innovar?

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Hemos venido observando la poca capacidad de innovación de las grandes empresas. Pongamos como ejemplo la empresa Gerber, fabricante de alimentos infantiles. En 1974, su potencial de crecimiento se estaba desvaneciendo. Por ello decidieron orientarse a la comida para adultos. Con el ritmo de vida actual y el poco tiempo que tenemos para cocinar, la idea era ideal para el crecimiento. Sin embargo, fracasó estrepitosamente  El caso es que en lugar de crear una nueva marca, adaptó la que tenía (los nuevos productos se vendían bajo “Singles Gerber”) y los colocó en un lugar distinto al habitual. Y como no se consumían, el producto fue retirado de todas las tiendas de comestibles a los tres meses de su lanzamiento.

La empresa sólo estaba intentando innovar, y llevar esa innovación al mercado. El éxito de una start-up no se mide por los ingresos o los informes trimestrales, sino por lo bien que identifica un problema en el mercado y le encuentra una solución. Si los capitalistas ven que los empresarios han identificado un gran problema y han dado con una solución interesante, van a financiar su puesta en marcha en busca de rentabilidad.

Una vez que una empresa se da cuenta de cómo resolver los problemas de sus clientes, las estructuras y procesos organizacionales emergen para guiar a la empresa hacia un funcionamiento eficiente.

El caso es que los clientes veían el producto de Gerber como un producto para niños. El obstáculo de la empresa no fue su falta de visión, sino la presión interna de su organización, la necesidad de operar de manera eficiente, para entregar miles de millones de dólares en negocios en crecimiento cada año, para satisfacer a los clientes existentes - y hacer todo esto sin amenazar sus actuales niveles de ingresos netos. El problema no era la idea, el problema surgió de la incesante búsqueda de ganancias incrementales dentro de las organizaciones maduras. Es una actividad que nos impulsa hacia victorias adicionales mediante el aprovechamiento de activos subutilizados. ¿Y qué suele ocurrir? Nada. Esa es la paradoja.

Para los ejecutivos que quieren asegurar el crecimiento a través de la innovación, la respuesta radica en el reconocimiento de los límites de su organización y los grupos de poder que funcionan con objetivos muy diferentes y métricas distintas.

Para los ejecutivos que no están dispuestos a comprometerse a admitir que sus organizaciones no están capacitadas para crecer innovando, la opción podría ser darse por vencido. Funcionó para GameStop: la empresa aceptó su incompetencia y simplemente, devueltos los beneficios a los inversores en forma de dividendos, logró un éxito notable en el proceso.

Las empresas maduras están diseñadas para seguir haciendo bien lo que les sale bien. Pero nunca para involucrarse en el arte del descubrimiento. Son malos en el diseño de la innovación: todos los procesos y presiones que los impulsan hacia una operación rentable, tienden a entorpecer el camino del desarrollo de las innovaciones que realmente pueden transformar la empresa.

Ésta fue la tesis central del primer artículo de esta serie. Sin embargo, también señaló una paradoja: ser malo en la innovación y la buena ejecución no es necesariamente indeseable. Una vez que las empresas perfeccionan su modelo como puesta en marcha y avanzan hacia operaciones maduras, como accionistas quieren que pasar de la exploración a la eficiencia. Queremos nuestros líderes para impulsar sus negocios hacia la generación de utilidades.

Pero renunciar a la búsqueda de la innovación parece ser menos que satisfactorio, si no es realista. Ejecutivos de siempre buscan la manera de lograr un crecimiento significativo y participar en la renovación estratégica. Si las probabilidades estaban en contra de 99:1 innovación revolucionaria en el interior de la empresa madura, todavía estaríamos persiguiendo a los líderes de ver ese anillo de oro.

Entonces, ¿cómo empoderar a los innovadores corporativos para llevar sus ideas al mercado? ¿Cómo se evita desperdiciar millones, si no miles de millones, en proyectos destinados al fracaso? ¿Cómo pueden aprovechar su posición privilegiada para generar retornos significativos y capturar el potencial de crecimiento?

Las respuestas a estas preguntas no son sencillas. Si usted está dispuesto a reconocer los obstáculos en su camino, hay un probado unos pocos y verdaderos palancas se puede tirar para asegurar que sus esfuerzos intraempresariales están mejor posicionados para el éxito.

Crear autonomía. Esta es una de las armas más importantes en el arsenal de nuevas empresas. Si los anticuerpos ya existen dentro de la organización para destruir a nuevos esfuerzos, tienes que ir fuera de la organización para superarlos. En su obra seminal, El dilema del innovador, Clayton Christensen puntualizó que para las innovaciones disruptivas que se persiguen efectivamente, requieren de unidades económicas autónomas. Él tenía toda la razón. Lo que es más, su solución se aplica no sólo en el caso de la innovación disruptiva, sino también las innovaciones del modelo de negocio que repetidamente no logran abarcar. La necesidad constante de conducir hacia la eficiencia operacional puede ser evitada mediante la creación de nuevas organizaciones.

Si Gerber empresa alimentaria adulto hubiera nacido fuera de su organización ya existente, que los gerentes han distribuido un producto que parecía comida para bebés Gerber? Si hubieran podido pagar la misma cantidad por envase diferente en el mercado libre, ¿cuál sería el resultado? Lo Gerber V8 hoy propio? Lo que operan tiendas smoothie como Jamba Juice? ¿Tendrían las tasas de crecimiento similares a Inocencio, Naked y Odwalla?

No lo podemos saber a ciencia cierta. Pero una cosa es cierta: se enfrentan en el inicio con una presión interna para conducir costo de producción, que era mucho menos probable que Gerber realmente podría innovar. No podría construir un negocio de comida para adultos dentro de su estructura actual.

Incentivar a largo plazo de la empresa. La búsqueda de la innovación dentro de una empresa grande es un acto de equilibrio. La suposición obvia detrás de toda innovación empresarial es que las empresas tienen activos que pueden ser desatacadas para crear valor. Sin embargo, en el proceso de liberar este potencial, los líderes deben asegurarse de que sus innovadores desarrollen la sostenibilidad. Aunque regalando soporte gratuito y de acceso a la infraestructura es vital en este proceso, haciendo mucho de esto puede ser contraproducente. Los líderes deben gestionar los precios de transferencia interna para asegurar el desarrollo de modelos de negocio viables.

Imagina que quieres un grupo dentro de su empresa para averiguar nuevas formas de vender sus widgets en exceso. Para fomentar esta actividad, te dan un montón de tus widgets en exceso a un equipo y pedirles que lo comercialicen como algo nuevo y diferente. Su equipo viene con un modelo que es un gran éxito, sus widgets exceso se venden como pan caliente. Entonces, cuando tu equipo va a ampliar su negocio, te das cuenta de que no había considerado el costo de comprar nuevos widgets a tipos de mercado. Después de todo, ellos habían dado todos sus widgets de forma gratuita. El negocio se convierte en improductivo y se va a pique.

Esto puede parecer un ejemplo exagerado, pero este tipo de falla ocurre más a menudo de lo que crees. Acceso gratuito a los vendedores, capacidad de fabricación y comercialización de dólares todos pueden inhibir la generación de modelos de negocio sostenibles. Los precios de transferencia dentro de una empresa ya es un tema complejo. Pero cuando se trata de innovación, debe ser abordado aún más pensativo.

Prueba para aprender. En los últimos años, Eric Ries 'start-up’ es un movimiento que ha ganado fuerza significativa en la comunidad empresarial. La inclinación de arranque pone adelante una ideología sistemática de pruebas de su modelo de negocio en contra de las suposiciones que estamos haciendo. Si usted puede pasar de la incertidumbre a la certidumbre con la menor cantidad de dólares y en el menor período de tiempo, usted está destinado a grandes cosas.

El fundamento de esta teoría, y otros como él, es el método científico. Se hacen preguntas: ¿Puede nuestro nuevo activo ofrecer una solución para nuestros clientes? ¿Puede ser rentable? Intrapreneurs entonces deben ser alentados a probar y probar temprano a menudo. Poco a poco, se puede convertir una hipótesis sobre el mercado en resultados probados.

Si la evidencia que volver invalida las hipótesis básicas del proyecto, los equipos pueden cortar por lo sano antes de que sean demasiado grandes. Al mismo tiempo, como intrapreneurs prueba sus ideas para obtener evidencia de apoyo para sus productos y servicios, que puedan justificar la solicitud de fondos.

El alcalde de Boston Thomas Menino ha tenido bastante éxito con operaciones rápidas en sus esfuerzos por innovar. Un grupo en el interior de su oficina, nueva mecánica Urbanos, está acusado de idear diferentes soluciones tecnológicas a los problemas de la ciudad. Su principal limitación, como se describe a mí por uno de sus miembros, es el capital. La mecánica Urban New solamente, en un principio, aprovechar las oportunidades que se pueden abordar con un pequeño equipo de desarrollo de software y magra. Al mantener el bajo costo inicial de exploración, la oficina evita los interesados y escrutinio de los votantes. Los anticuerpos corporativos, posiblemente más fuertes en el gobierno que en cualquier otro, que normalmente atacan a la innovación ni siquiera saben que el cambio está en camino. Y cuando el cambio viene, funciona y es asequible.

Usa tu cerebro. Alfred Sloan, el consejero delegado de General Motors tarde, era conocido por su enfoque en maximizar el retorno de la inversión (ROI). Contribuyó a su éxito en la transformación de GM, un distante segundo lugar en el mercado automotriz, a un gigante de la industria estadounidense.

A pesar de respeto al CEO famoso por ROI, Sloan periódicamente invertido en los esfuerzos innovadores que no podían ser justificados por las cifras por sí solas. Sloan creó un centro de I + D para desarrollar tecnologías de unidad de plataforma para GM, protegido de las operaciones descentralizadas de sus marcas, y han invertido fuertemente durante la Segunda Guerra Mundial en la hipótesis de que las necesidades de capacidad que recoger. Cuando cumplimiento estricto de retorno de la inversión no tenía sentido, Sloan utilizó la herramienta más valiosa de su cartera de gestión - a sí mismo.

Creación de directrices para proteger la innovación puede trabajar, después de todo, los tres primeros pasos de este mensaje sugieren lo mismo. Pero al final del día, la intuición siempre jugará un papel en la gestión. La visión puede ser muy valiosa en la previsión de beneficios donde fluirá si el mundo cambia. Por eso, cuando el sentido común y las hojas de cálculo de Excel no se alinean, usa tu cerebro.

Ninguna empresa nunca deslumbró al mundo por lánguidamente ir tras un mercado. Los ejecutivos nunca llegan a la cima de su sector de forma constante la adopción de medidas tímidas. ¿Por qué, a pesar de toda la evidencia en contrario, es lo que vemos tantas corporaciones sumergir sus pies en la piscina de la innovación en lugar de buceo en? Innovación de las empresas es ya una tarea difícil, por lo que condena al fracaso por perseguirlo a medias?

Apple, DuPont e IBM son ejemplos maravillosos de empresas que han redefinido completamente sus negocios a través de la búsqueda de los esfuerzos de transformación. Sin embargo, mientras que la captura de los beneficios de la innovación avance no es imposible, ciertamente no es fácil.

En la primera parte de esta serie, he argumentado que la razón por negocios más maduros no pueden innovar es porque no están diseñados para innovar. En cambio, han sido cuidadosamente organizados para ejecutar. Los procesos, las culturas organizativas y los recursos surgen dentro de las empresas, creando una presión que va contrario a la búsqueda de la innovación. En la segunda, me ofrecí cuatro consejos todos los ejecutivos deben tener en cuenta si él o ella quiere seguir innovación transformacional. Con el enfoque adecuado, la innovación en una empresa grande es realista.

En esta última parte, me gustaría ofrecer un pedazo significativo de consejo: Si vas a dar el paso de innovación, compromiso - y no sólo a una idea. El fracaso de Xerox para conquistar el mercado de la computación personal - esto a pesar de la tecnología de desarrollo revolucionario - demuestra la importancia de alinear todos los sectores de su organización en la búsqueda de la innovación.

En 1984, Apple Inc. lanzó el Macintosh ahora famoso. Fue la primera computadora para traer una interfaz gráfica de usuario (GUI) en el mercado, lo que significa que las personas sin conocimientos de texto basado operacionales comandos finalmente pudieron navegar por el mundo de la computación personal.

Hoy en día, la interfaz gráfica de usuario es ubicua. Sin embargo, a pesar del hecho de que Apple lo trajo al público en general, la empresa no hizo pionero de la tecnología. Esa hazaña se logró en Xerox Palo Alto Research Center (PARC).

A lo largo de los años 70, Xerox faculta a un grupo de científicos e ingenieros para desarrollar productos para la era de la información que viene. Charles McColough, Xerox, co-fundador y CEO de entonces, sabía que el futuro se veía muy diferente de lo que hizo en los años 60. Se negó a quedarse de brazos cruzados y dejar que Xerox perder su lugar.

McColough también reconoció que la creación de productos de tecnología de la información no era una tarea para el personal de investigación existente de Xerox. Este personal, se centró en la fabricación de copiadoras de manera más eficiente con características ligeramente mejores, no era probable que ser experto en computación personal. Fue con esto en mente que McColough financiado PARC, el establecimiento de operaciones en el lado opuesto del país como sede de Xerox Rochester. Contrató a los mejores talentos, sin semillas con capital paciente, y que se fueran a trabajar frente a los problemas enormes.

En sólo siete años, PARC desarrollaron algunas de las tecnologías más impresionantes de nuestro tiempo: la computadora personal, la interfaz gráfica de usuario, el ratón del ordenador, Ethernet, software simple procesador de textos y la impresora láser. ¿La razón por la que el estadounidense promedio no sabe esto? Xerox nunca comercializado con éxito sus invenciones.

Cuando PARC fue establecido, los tiempos eran buenos para Xerox. Los inversores de confianza McColough y que faculta a crear su unidad autónoma y fuente de los mejores talentos. Sin embargo, para el momento PARC había diseñado con éxito el PC, las condiciones corporativas de Xerox no eran tan susceptibles a la innovación. Los participantes incluyendo Canon y Ricoh habían entrado en el mercado de las copiadoras, poniendo una enorme presión sobre los márgenes de Xerox. La base de inversores se inquietó. Exigieron el crecimiento, por lo que la gestión se volvió hacia PARC. Con el peso del mundo sobre los hombros de la administración, Xerox decidió que ya era hora de un esfuerzo de comercialización a gran escala.

Pero en lugar de determinar la base de clientes de la derecha y las técnicas de venta a través de la experimentación reflexiva, la administración decidió empujar el PC a través de su canal de ventas existente. Era la manera más rápida de convertir dólares potenciales en reales, después de todo. Discovery había sido abandonada, la entrega fue el nuevo mantra.

Aprovechando el sistema establecido tiene invención de Xerox al mercado más rápido y más barato que el desarrollo de un enfoque completamente nuevo. Pero no cabía, la fuerza de ventas de la compañía fue diseñada y entrenada para vender productos caros de back office a una base de clientes muy diferente de lo que sería la compra de los nuevos productos de PARC. Era una estrategia destinada al fracaso. Y el fracaso es exactamente lo que lo ha logrado.

Xerox finalmente redujo sus operaciones en el PARC y abandonaron el Alto, su ordenador personal. Hoy en día, Xerox PARC spin-offs, encabezados principalmente por los empleados que realmente vieron y creyeron en el potencial de la tecnología, valen mucho más que Xerox sí mismo. Sus éxitos incluyen titanes de la tecnología como Adobe y Nivel 3.

La innovación es la confluencia de desarrollo de productos y un modelo de negocio que puede ofrecer los productos a los clientes en un beneficio. Puede ser consecuencia de una posición competitiva única - pero mantener esa posición no tiene la innovación inevitable. En el momento PARC fue creado, Xerox fue la única empresa en el mundo que podría haber dibujado el talento técnico necesario para construir el ordenador personal. Fue una de las pocas empresas con fuertes flujos de caja suficientes para blindar una operación costosa desde el cortoplacismo rampante que plaga el mundo de los negocios.

Xerox hizo todo bien desde el principio. Pero cuando el empuje vino, la organización volvió. La compañía abrió el futuro y capturó casi nada de su valor.

¿Podría el ordenador personal de Xerox haber sido un éxito? Es muy posible que sí, si la empresa hubiera permitido que su equipo de desarrollo de negocios de la infraestructura misma innovación y autonomía de la que dio a su equipo la tecnología. PARC también necesita los incentivos para comercializar rentablemente.  En PARC de Xerox se habían reunido unas cuantas piezas del rompecabezas innovación, pero aún carece de otros.

Para beneficiarse del crecimiento de transformación, los ejecutivos deben crear las condiciones adecuadas para que los nuevos esfuerzos para descubrir sus propios caminos para el crecimiento rentable. Deben ser pacientes y comprometidos. Comprometerse a medias, o sólo comprometerse con ciertas condiciones, no es lo suficientemente bueno. A finales de año, el 80% de las empresas pretende usar los medios sociales para dar atención al cliente. Por el lado de los consumidores, el 62% de los clientes ya utilizan los medios sociales para tratar problemas con el servicio al cliente. La empresa americana Gartner predice que mil millones de usuarios estarán en las redes sociales a finales de 2012.

El panorama social se está desarrollando, pero una cosa es cierta en todo esto la incertidumbre: su capacidad de servir a sus clientes, lo cual es fundamental para el éxito de su negocio. Pero el servicio al cliente de los medios sociales no es una bonita herramienta para ser utilizada por los oportunistas departamentos de marketing para hacer crecer la marca, sino que es un método esencial de comunicación que tiene que formar parte de un modelo claramente definido de la organización.

La experiencia post-venta trae tanto la adquisición como el poder de retención. Es muy importante mantener satisfechos a los clientes actuales y mostrar a los clientes potenciales lo bien que hacemos los negocios. Los medios sociales le dan a su empresa un canal para por lograr este objetivo.

Cualquier estrategia para la aplicación y la integración en los servicios sociales del cliente medio tiene que estar preparada para el futuro, ser responsable y mejorar el negocio en su conjunto. El modelo de servicio al cliente social tiene que ser tan flexible como el medio que lo creó, y al mismo tiempo obtener resultados tangibles para el negocio a través de una identidad de marca fuerte, mejor servicio al cliente y un plan estratégico a largo plazo.

Pero los problemas siguen existiendo. Un estudio realizado por A.T. Kearney encontró que, de las 50 principales marcas, el 56% no respondió a un solo comentario de sus clientes en su página de Facebook en 2011. El 71% de las marcas ha ignorado las de quejas de sus clientes en Twitter. Por otra parte, 55% de los consumidores esperan una respuesta el mismo día a una queja online, mientras que sólo el 29% recibe uno. Su estrategia de servicio al cliente debe incluir los medios sociales y ser parte de su plan de negocios a largo plazo para mantener una ventaja competitiva.

He aquí tres consejos para un mejor uso de las marcas en las redes sociales como herramienta de servicio al cliente:

  1. Integrar los medios de comunicación social en su función actual servicio al cliente.

Atrás han quedado los días en que los medios de comunicación social se asentaron por sí mismos; ahora se debe permitir que lo social influya en todas las funciones de negocio para convertirse en un negocio con una mayor capacidad de respuesta centrada en el cliente.

  1. Crear modelos humanizados de respuesta para generar lealtad y construir relaciones.

Muchas empresas son culpables de crear una estrategia sólida y bien planificada para ofrecer servicios en la red a los clientes - pero se quedan en el último obstáculo y el más importante - la creación de una voz con la que su audiencia puede relacionarse.

  1. Supervisar la interacción social para detectar los problemas y resolverlos antes de que se conviertan en crisis.

Estos servicios consisten en tratar con las críticas y las quejas en público, a menudo frente a una audiencia de millones de personas. Hay que tratar de evitar que un pequeño problema se convierta en algo peor, por lo que es necesario tener un conocimiento detallado de lo que hay que responder, y proceder progresivamente a su resolución.

 

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