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Tres aspectos a mejorar en las compras de tus proyectos

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Con frecuencia los Project Managers debemos tratar con todos los procesos de trabajo relacionados con adquisición de productos, materiales o servicios, para nuestros proyectos. Debemos colaborar con nuestro propio Departamento de Compras, en la búsqueda de nuevas fuentes de suministro, nuevos proveedores, que cumplan con nuestras necesidades de proyecto en cuanto a tiempo, calidad, coste, fiabilidad, etc.

Para ello debemos familiarizarnos el concepto de “Cadena de Suministro” y su gestión, así que para empezar, sus definiciones:

Cadena de Suministro: Una serie de procesos interrelacionados dentro de la empresa y junto con otras empresas que produce un servicio o producto a satisfacción de sus clientes.

Gestión de la Cadena de Suministro: La sincronización de los procesos de una empresa con aquellos procesos de sus proveedores y clientes para encajar el flujo de materiales, servicios e información con la demanda del cliente.

En los últimos años, el intercambio de información y la aparición de nuevas tecnologías, han permitido a las empresas colaborar unas con otras para intentar funcionar como una entidad integrada en la reducción de costes en la cadena de suministro, y mejorar el “time-to-market”. Se habla mucho de la integración entre las cadenas de suministro de las empresas proveedor-cliente, en beneficio común y de los proyectos a ambos lados de esa cadena. Os recomiendo un vídeo ilustrativo de qué tan importante es esta integración, en la generación de valor conjunto y como fuente de ventaja competitiva y de hecho supervivencia:

>>Ver vídeo: "The Value Chain: Building the Value Chain"

Se intenta compartir el objetivo de aumentar el beneficio total de la cadena de suministro. Todo esto suena muy bien… pero… sin embargo… los costes y beneficios de esa supuesta mejora de la eficiencia se pueden acumular en forma desigual… y ahí nos encontramos con problemas.

Por ejemplo, el costo de hacer que la cadena de suministro sea más eficiente pueden recaer en una organización, y resultar que el beneficio mayor lo recibe otra. Le pedimos un esfuerzo a nuestro proveedor para ajustarse a las necesidades de nuestro proyecto, que aumente la calidad, reduzca el tiempo, etc., y esperamos que el beneficio global sea sólo nuestro, y se materialice en un mayor valor añadido de nuestro lado.

En realidad, las organizaciones tienen objetivos diferentes y a menudo contradictorios, ya que obviamente buscan maximizar sus propios beneficios. Como resultado, las relaciones comprador-proveedor en las cadenas de suministro suelen resultar de enemistad en lugar de la colaboración necesaria que resulta en beneficio mayor, mutuo y compartido.

La desalineación de incentivos en una cadena de suministro se puede atribuir a tres posibles causas.

  1. Acción oculta. Las organizaciones en la cadena de suministro pueden influir en la demanda a través de, por ejemplo, el servicio al cliente, la presentación de los productos y la publicidad, pero las organizaciones a menudo no pueden observar el nivel de esfuerzo de cada una de ellas. Si una organización en la cadena de suministro (por ejemplo, el comprador) puede hacer un esfuerzo para aumentar la demanda, la coordinación se convierte en un reto, debido a que el costo del esfuerzo es soportado por esa organización, pero el beneficio se presenta tanto para el comprador y el proveedor. Si el esfuerzo es visible para ambas organizaciones o puede ser verificado después de los hechos, entonces pueden compartir el costo. Pero si el esfuerzo no es visible, una organización no sabe si los demás se comportan en el mejor interés de todos.
  2. Información oculta sobre los costes, la demanda, capacidades y estructura competitiva. Los socios de la cadena de suministro ocultan su información entre sí, debido a la falta de confianza y a negociaciones comerciales. Tales problemas inter-empresa son difíciles de detectar debido a la cultura, la estructura organizativa, las personalidades, e incluso razones históricas. La información oculta hace que sea imposible diseñar incentivos de manera óptima.
  3. Incentivos mal diseñados. En la práctica, las empresas fijan incentivos para sus proveedores y clientes sobre la base de los ingresos por ventas, costos, ganancias, pérdidas de inventario, y así sucesivamente. Un énfasis acentuado o atenuado en cualquier variable puede dar lugar a incentivos mal diseñados y a la erosión de las ganancias conjuntas.

Si entramos en esta espiral de problemas, puede ser que el mercado nos expulse a ambos, proveedor y comprador….

Para alinear los incentivos, los gerentes deben primero reconocer cómo se ven afectadas las decisiones de sus proveedores y clientes por los incentivos de sus compradores y proveedores. Si hay realmente un problema, se debe determinar cuál de los tres problemas enunciados es su origen. Información oculta, por ejemplo, puede ser revelado por la captura de datos sobre variables relevantes, e incorporando esos datos en los procesos de evaluación del desempeño. También puede ser revelada a través de varios intermediarios; por ejemplo, terceros recopilan y validan los datos de ventas, lo que luego permite que un fabricante incentive a un minorista en base a los ingresos por ventas.

En cada proyecto podemos encontrarnos con distintos tipos de desalineamiento entre intereses proveedor-comprador, y con causas raíz distintas. ¿Qué dificultades experimentas como Project Manager en estos aspectos? ¿Qué haces para aliviar esas dificultades? ¡Espero comentarios!

 

Escrito por Marc Bara.

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