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Los Programas como motor del cambio en las Organizaciones

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En este post trataremos un aspecto tan importante en el Project Management, con cada vez más relevancia, como es la Gestión de Programas, y su aparición como impulsores de cambio en las organizaciones. Hemos visto en otros posts la importancia de la cartera o portafolio de proyectos, que se basa en selección y revisión de los proyectos en marcha, pero el concepto de programa es distinto:

Un Programa es conjunto de proyectos relacionados, que se manejan colectivamente (además de individualmente) para obtener beneficios y control adicionales.

En un programa se busca orquestar todos sus “proyectos componente”, para conseguir un objetivo mayor. Los programas, a través de su gestión coordinada e integrada, tienen como finalidad materializar la Estrategia de la Organización, de forma que una compañía podría poner en marcha distintos programas atendiendo, cada uno de ellos, objetivos de negocio (estratégicos) de muy distinta índole, por ejemplo: elevar los niveles de satisfacción de Cliente, reducir desperdicios o pérdidas o desarrollar nuevos mercados.

Es de especial relevancia en este contexto definir pues los “Programas de Cambio”, en cuyo caso estaremos hablando de la gestión coordinada de un grupo de proyectos diseñados para modificar o cambiar la forma en que una Organización opera. Existen muy diversos objetivos de cambio:

  • Incrementar las ventas o facturación.
  • Reducir los costes operativos o de explotación del negocio.
  • Alcanzar mejores niveles de servicio.
  • Mejorar los niveles de calidad.
  • Pivotar el modelo de negocio en su totalidad.

Destacar que en el último punto (pivotar el modelo de negocio) se trata de un aspecto tan relevante como el “Transformation Management”, conseguir que nuestro negocio evolucione hacia otro estado. Serían los Programas de Cambio más complejos y desafiantes.

Siempre el nivel de éxito en la Gestión del Programa se medirá a través de los beneficios conseguidos, la materialización o consecución de objetivos de negocio, precisamente aquellos por los que se constituyeron los Programas. Se habla entonces de “Benefits Realization”. Los cambios producidos, con sus objetivos materializados (incremento de ventas, adelgazamiento de la estructura de costes, etc.), son disfrutados por la Organización hasta mucho tiempo después de que los respectivos Programas (de Cambio Organizacional) hayan sido terminados o cerrados.

No cabe duda de que la Gestión del Programa supone un área limítrofe entre los Equipos de Gestión de Proyectos (Project Management) y el Equipo de Dirección Estratégica de la Organización (el nivel ejecutivo de la compañía: Senior Management). En esta área limítrofe es donde cada Proyecto es definido (marco, alcance, entregables, restricciones, limitaciones, suposiciones, etc.) persiguiendo el “encaje estratégico” de todos los proyectos con los objetivos estratégicos del Programa, así como su planificación integrada, cohesionada, con un hilo conductor único en su gestión.

De esta forma, el Equipo de Gestión del Programa acomete las siguientes acciones clave:

  • Definición de los Proyectos que componen el Programa.
  • Autorización a Project Managers (Gerentes de Proyecto) específicos para la gestión de los Proyectos que conforman el Programa.
  • Supervisión y control (del cambio) de los Proyectos en curso.
  • Promoción de un ambiente de trabajo (gestión) propicio para el éxito en la gestión de todos los Proyectos del Programa.

Así, desde este enfoque de Gestión del Programa, es fácil entender que nunca un Program Manager hace “micro-management” (“micro-gestión” o “gestión del detalle”), sino que, se establece un enfoque de “alto nivel”, de visión a largo plazo; evitando centrarse en el detalle de la gestión de los Proyectos que integran el Programa.

Podemos afirmar que los Programas se están convirtiendo en herramientas esenciales del “Transformation Management”, donde el gran reto es que incluso el destino final de la transformación no está claro de inicio, y por tanto no puede planearse en su totalidad… Si el estado futuro es desconocido cuando se empieza, y se determina a través del ensayo y error, a medida que disponemos de más información, esto hace que sea imposible "gestionar" la transformación con planes predeterminados, con un proyecto lineal en un plazo determinado. Debemos tener un programa que, proyecto a proyecto, nos vaya conduciendo a un buen destino. En muchos casos es operar hacia un terreno desconocido, y a veces impredecible, y la única manera es afrontándolo a la vez con un marco de gestión robusto. Es ahí donde los Programas de Cambio nos pueden dar la ayuda necesaria.

Esrito por Marc Bara

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