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En un equipo de innovación el "friki" es uno de los engranajes

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El líder del proyecto de innovación es uno de los retos más importantes a los que se enfrenta cualquier empresa, organización u organismo que pretende desarrollar innovaciones con las que asegurarse su supervivencia futura.

Este es un tema que tiene muchas visiones y en las que existen diversas teorías y filosofías que son interesantes conocer; por ello no pretendo explicar una metodología para la selección de líderes sino exponer algunas consideraciones vividas en diversos proyectos de innovación que he liderado o en los que he participado como miembro del equipo o como experto para temas concretos.

La primera es que un buen líder no se detecta antes de empezar el proyecto, y que el que inicialmente se hubiese considerado como líder del proyecto puede que deba cambiarse en el transcurso del mismo. Esto es curioso porque podríamos pensar que es malo cambiar el líder a mitad de camino pero la realidad es que, a menudo, se produce que un determinado miembro del equipo tiene una especial relación con el tema del proyecto, que además nadie sabe cómo se produce porque en cada proyecto es diferente. A veces el motivo es porque el tema que se desarrolla es algo de lo que se es aficionado (y nadie lo sabía), o porque es un tema que le fascinaba en la infancia, o porque es algo que le permite desarrollar una capacidad oculta. Siempre hay algo imprevisto que hace saltar el resorte oculto que abre la puerta a un yo desconocido.

Lo que tengo claro es que si se detecta en el equipo alguien con una relación especial hay que otorgarle el estatus de líder del proyecto, pese a que eso pueda producir ciertas tensiones con el líder actual. Pero la obligación de la dirección es escoger al mejor en cada caso.

Puede ocurrir que la persona escogida tenga deficiencias en algunos aspectos de la gestión, para ello deberían establecerse los mecanismos de soporte que se consideren adecuados. Pero lo que es seguro es que la motivación con la que esa persona desarrollara su tarea será un factor que provocará que los imprevistos se superen con otro estilo.

Ahora bien soy consciente que este estilo de gestión de proyectos puede suponer romper con determinadas prácticas de “status” que se producen en muchas organizaciones pero lo cierto es que estamos en la “selva de la innovación” y en esta selva el rango no siempre es una ventaja.

Otra consideración es la estructura del equipo principal del proyecto, aquí creo que debería tener entre cinco y siete miembros. Estos podrían tener bajo ellos estructuras equivalentes, aunque en niveles inferiores podría haber más personas. Aunque he participado en proyectos en los que había más de siete en el grupo principal, mi experiencia es que eran demasiadas personas y ello provocaba reuniones demasiado largas. Si hacemos un cálculo de dedicación temporal proporcional vemos que para un equipo de seis de media corresponden diez minutos por persona, que puede ser corto en determinadas épocas del proyecto. Aquí entramos en uno de los grandes problemas en la mayoría de empresas: las largas reuniones. Nuevamente por mi experiencia he observado que en cualquier reunión al cabo de 45 minutos se produce una desconexión en muchos de los asistentes por lo que si el grupo es extenso se pierde efectividad. Por ello los equipos de 5 o 7 son efectivos para tres cuartos de hora.

Hemos de tener siempre un “friki” en el equipo principal de un proyecto de innovación porque le dota del elemento de imprevisibilidad que genera lo que no estaba previsto. Esta circunstancia se da en muchos proyectos de carácter básicamente tecnológico pero cuando se desarrollan innovaciones en productos o procesos no siempre se tiene en cuenta, más bien se descarta. Pero esto creo que es un error porque se impide que puedan incorporarse elementos disruptivos o diferenciales.

Una de las razones por las que se quiere innovar es para diferenciarse de la competencia y eso solo se produce cuando se hacen cosas diferentes a las que está haciendo todo el mundo. Por eso el friki es un cisne negro en el equipo de innovación.

La ultima consideración de este artículo está relacionada con el sentido principal con el que cada miembro del equipo recoge mejor la información de su entorno tal como se describe en la denominada programación neurolingüística, es decir, hay que saber si las personas del equipo son visuales, auditivas o kinestésicas. Esto debería analizarse antes de escoger a los que formaran el equipo principal porque es un elemento que puede presentar problemas en los momentos de tensión y todos deberían ser conscientes de cuál es la mejor forma de explicar al resto los temas en los que hay diferencias. Si a un auditivo se le explica con imágenes difícilmente tendrá el mismo grado de comprensión que si se le explica con detalle; en cambio un kinestésico puede tener una mejor percepción con un prototipo físico que pueda tocar.

No tener en cuenta esto en un equipo genera en muchas ocasiones tensiones innecesarias que se solucionarían con la adecuada formación e información.

Estas son algunas consideraciones que se basan en la experiencia y no en la ciencia por lo que no pretendo que sean pensadas como algo siempre cierto; pero creo que pueden aportar algunos elementos a considerar ante la tarea fundamental que supone escoger el equipo y el líder de innovación que debe desarrollar el futuro de la empresa.

Escrito por Gian-Lluis Ribechini

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