La decisión de compras y el Modelo de Kraljic

En la edición de septiembre de 1983 de la revista Harvard Business Review, en el artículo “Purchasing must become Supply Management”, por Peter Kraljic, aparece por primera vez un modelo de estrategia de compras desarrollado por el propio autor: La Matriz de Kraljic.

Cada empresa tiene ciertos insumos y materias primas que son más importantes que otros. Cada uno de estos inputs es suministrado por proveedores que pueden clasificarse por criticidad en función de diferentes variables, por ejemplo, no es igual un proveedor situado en la misma zona geográfica que la planta productiva a uno que se encuentra a más de 500 Km o incluso fuera del país de actuación de la empresa. Por otro lado, un proveedor de un determinado material será más o menos crítico en función de la cantidad que exista de ellos y que puedan abastecer a la empresa. Así podríamos continuar clasificando proveedores y materias primas, con diferentes criterios y consecuentemente con diferentes acciones o estrategias de contratación para el abastecimiento. Incluso, algunos insumos son tan críticos o costosos que las empresas deciden fabricarlos ellos mismos, con la intención de asegurar el abastecimiento y/o de reducir los costes de fabricación.

Peter Kraljic creó una matriz de clasificación de productos e insumos que deben ser comprados por la empresa para abastecerse de las materias primas necesarias para la fabricación de sus productos y/o servicios. Kraljic utiliza dos variables de ponderación: Impacto en el Resultado y Riesgo en el Suministro:

  • El Impacto en el Resultado hace referencia a la importancia estratégica de las compras en términos de valor añadido por línea de producto, el porcentaje de materia prima en los costos totales y su impacto en la rentabilidad.
  • El Riesgo en el Suministro significa la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología y / o sustitución de materiales, los obstáculos de entrada, el costo logístico de la complejidad y las condiciones de monopolio u oligopolio.

El modelo encuadra los bienes o servicios que adquiere o contrata la empresa en cuatro categorías:

  • Productos Apalancados o Commodities: son productos que representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.
  • Productos Estratégicos: cruciales para el proceso o el negocio de la empresa. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro (o nivel de cumplimiento) debido al escaso número de fuentes de suministro o por una entrega difícil (logística).
  • Productos No Críticos o Rutinarios: son productos fáciles de comprar y que también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
  • Productos Cuello de Botella o Críticos: son aquellos productos que sólo pueden ser adquiridos a un proveedor o a un escaso número de ellos, o su entrega sería poco confiable y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.

Así, para cada clasificación, Kraljic recomienda una estrategia de compras. Por ejemplo, para los productos apalancados una buena estrategia sería buscar nuevas oportunidades para reducir costos por medio de licitaciones o acuerdos marco. Para los productos estratégicos lo recomendado es garantizar el suministro a precios competitivos por medio de alianzas estratégicas. En el caso de los rutinarios, al ser no prioritarios, se puede enfatizar en la estandarización y minimización de la cantidad de referencias, así como también en la reducción del número de proveedores y la búsqueda de sistemas ágiles de contratación. Finalmente, para los productos críticos o bottleneck, la estrategia debería centralizarse en garantizar el suministro reduciendo la dependencia de proveedores únicos.

Si bien el modelo estratégico de abastecimiento de Krajlic no es algo nuevo, puede apreciarse que la mayoría de las empresas no hacen un uso completo de él y es por ello que lo he traído a colación en este post. La idea es que además del contenido teórico, puedan llevarse algunas sugerencias prácticas para la implementación de este modelo.

En general (aunque puede que algunas PyMEs no cuenten con ello), las empresas conocen perfectamente la cantidad de referencias que necesitan de abastecerse para poder operar bajo los niveles de eficiencia que han asumido, los posibles proveedores y la criticidad de todo esto. Por lo tanto, la clasificación dentro de la Matriz de Kraljic no es algo que sea complejo de hacer. Los resultados que podrán obtenerse de la aplicación de estas estrategias serán considerablemente visibles en el desarrollo de las operaciones, en la logística de abastecimiento y, consecuentemente, en la reducción de costes.

Por otro lado, aplicar la matriz de Kraljic no implica burocratizar la empresa ni se requiere de consultoría externa para su confección. Es un modelo fácil de utilizar, sencillo de visualizar y con un potencial inimaginable para la mejora del abastecimiento. Con esto no sólo pretendo compartirles este modelo de gestión, sino invitarlos a probar sus beneficios.

 

 

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