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¿Fallo en Project Management o en la Organización? El Project Management como chivo expiatorio (I)

Cuando los resultados de los proyectos no son satisfactorios, y se manifiestan en retrasos en la finalización, hitos no conseguidos, presupuestos sobrepasados, etc., las organizaciones a menudo hablan de fallo en la gestión de proyectos, en la PMO, o malas prácticas de los Project Managers. Lo que es estrictamente cierto, puesto que es la responsabilidad del Project Manager el conseguir los objetivos del proyecto… Pero… ¡hay que ser cuidadoso en la búsqueda de las causas del fallo!  Muchas veces se busca la causa del fracaso de los proyectos donde está la luz, no en el punto oscuro donde está el problema… Me gustaría dedicar este post, y el siguiente, a esta cuestión.

Es sorprendente ver cuántas compañías sucumben a las mismas trampas, siendo completamente conscientes de los riesgos potenciales del fracaso. Este escenario se repite día tras día, líder tras líder y proyecto tras proyecto.

A menudo vemos números y análisis sobre fallos en proyectos, por ejemplo:

Uno de cada seis proyectos de TI tiene un costo promedio de 200% y un retardo del 70%.
• Casi el 45% admite que no están claros sobre los objetivos de negocio de sus proyectos de TI.
• Sólo el 34% de los encuestados dice que los proyectos de TI casi siempre ofrecen valor al negocio. 21% dicen que algunas veces ofrecen valor, y 41% dicen que los resultados son mixtos.
• El 78% dice que sus requerimientos del proyecto están generalmente (o siempre) fuera de sincronía con el negocio.
• El 75% de los líderes de proyectos de TI creen que sus proyectos están "condenados desde el principio".
• El 17% de los grandes proyectos de TI (presupuestos de $ 15M +) van tan mal que amenazan la existencia de la empresa.

Buscar la razón detrás del fracaso del proyecto dentro de la gestión del proyecto es quizá la opción fácil, pero… ¿seguro de que el foco del análisis está iluminando el área correcta?

La discusión es ver cómo las fuentes recurrentes de confusión en las organizaciones llevan al fracaso del proyecto, y medidas que podrían ayudar a crear las bases para la ejecución exitosa del proyecto. En este debate podemos considerar un proyecto como una iniciativa que una organización se compromete a llevar desde el estado A hasta el estado B. A lo largo de cualquier cambio, hay problemas que no se deben al propio proyecto, sino a la organización o empresa donde el proyecto sucede.

¿Antes el huevo o la gallina? ¿Fracaso del proyecto o fracaso de la organización?

En este primero post voy a citar tres fuentes fundamentales subyacentes de confusión en las organizaciones, que conducen al fracaso del proyecto, como son:

1. Proyecto vs no proyecto
2. Simplicidad frente a complejidad
3. Ganancias rápidas vs metas a largo plazo

1. ¿Es o no es un proyecto?
A menudo, iniciamos proyectos que en realidad no son proyectos por definición, sino procesos interminables con tareas repetitivas. O ejecutamos actividades en operaciones que deberían ser gestionadas como proyectos, con objetivos definidos, cronograma y entregables. Estos son síntomas de una falta de gestión de cartera de proyectos sólida, sin estructura clara y gobierno de cómo: iniciar proyectos; evitar ejecutar procesos obvios como proyectos; y mantener el vínculo entre el proyecto y las iniciativas estratégicas. La causa es a menudo una debilidad en la organización colectiva, y una falta de madurez en gestión de proyectos.

Las palabras clave en este punto son la toma de decisiones y la gestión de la cartera de proyectos (Portfolio Management).

2. Simplicidad frente a complejidad
Un reto básico clave en la vida empresarial, como en la vida en general, es la expectativa de que todas las respuestas se supone que son simples para todo tipo de complejidad. Por supuesto podemos estar de acuerdo en que hay un arte para "mantener las cosas simples". Para aportar soluciones simples al negocio, reconocer y manejar la complejidad es una necesidad. En demasiadas situaciones los líderes de organización esperan un proceso simple para que una pregunta simple llegue a una respuesta simple sin aceptar la complejidad. Esto implica que la realidad de la complejidad es muy a menudo subestimada. La subestimación de la complejidad conduce a errores en la comprensión del esfuerzo necesario para poder hacer el proyecto. La incomprensión de la complejidad puede afectar la solución en sí, pero puede haber un efecto dominó que afecta a otras partes de la gente de una organización, el proceso y la tecnología. Lo podríamos denominar como una "Complexity lost in translation

La clave aquí es un entendimiento realista, y el respeto por la complejidad de los negocios.

3. Ganancias rápidas vs metas a largo plazo
Muchas veces las presiones del mercado o factores externos empujan a ciertos líderes a centrarse sólo en victorias rápidas, buscando caminos de baja resistencia. Se centran demasiado en el corto plazo, y se crea una cultura en la que los proyectos son solo un montón de pequeñas acciones sin un “roadmap” claro. Un proyecto estructurado a medio y largo plazo pierde sentido en un entorno así

¿Qué opinas? ¡En el siguiente post debatiremos algunos puntos más!

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