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Gestión de proyectos de cambio organizacional

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Desde hace algunas décadas el entorno empresarial es tan inestable que ejerce una presión a las organizaciones para que se adapten continuamente al mismo, o bien desaparezcan. De ello la necesidad de emprender proyectos de cambio organizativo, que aseguren la continua supervivencia de la propia organización. Se puede afirmar que la vida es un camino hacia la perfección que nunca se concluye: el cambio y la mejora continua son en sí mismos el camino.

En este contexto, en este post nos interesa hablar de qué particularidades tienen los proyectos de cambio organizacional, y qué debemos tener en cuenta para su gestión. Normalmente se plantean cambios que implican algo disruptivo, drásticos, transformadores de la realidad de la organización en el corto plazo.

Para empezar mencionamos dos citas ilustrativas:

“Es bastante más fácil matar a una organización que cambiarla sustancialmente”.?Kevin Kelly, Fundador Wired.

“Estoy seguro que debe haber algún ejemplo exitoso, pero ahora mismo no recuerdo ninguno.” Leon Cooperman, CoPresidente de Goldman Sachs a la pregunta sobre alguna fusión empresarial que haya cumplido las expectativas.

Quien lo haya vivido, estará de acuerdo… Un proyecto de cambio organizativo, es decir, intentar cambiar nuestros procedimientos, maneras de hacer, procesos de trabajo, métricas de negocio, estructura organizacional, etc., es siempre extremadamente difícil. Son proyectos con mucha probabilidad de fracaso.

 ¿Qué es el cambio organizativo?

Podemos definirlo como cualquier iniciativa que pretenda mejorar la posición competitiva de una organización, a través de la implantación de ideas innovadoras. Los cambios más frecuentes están relacionados con transformaciones estratégicas (diversificación, fusiones y adquisiciones y modernización general), seguidos por aquellos otros cambios derivados de la innovación tecnológica.

Podemos hablar de tres tipos de cambios:

1. Cambio reactivo: Viene impuesto por las circunstancias. Su necesidad aparece de pronto y suele ir acompañado por tensiones financieras. Se puede decir que el cambio reactivo es la consecuencia de no haber cambiado a tiempo.

2. Cambio proactivo: Cuando la necesidad del cambio no es imperiosa, ni evidente, es probablemente el momento de realizar un cambio para evitar las sorpresas del futuro. Son aquellos que se realizan a pesar de que pocos los sienten necesarios. Nadie, excepto el líder o el grupo de la coalición para el cambio, cree que es bueno cambiar.

En estos casos el impulso para el cambio no viene de circunstancias externas, sino de la convicción inicial de una o pocas personas. Es la visión del liderazgo la que pone en marcha el proceso.

3. Institucionalización del cambio: Consiste en conseguir crear una organización que se esté modificando continuamente mediante microcambios. Se crean equipos permanentes o ‘tasks forces’ temporales para resolver problemas a iniciativa de cualquier miembro de la empresa. Esta iniciativa suele proceder de trabajadores que proponen un cambio en el proceso.

 Particularidades en la Gestión de Proyectos de cambio

Cualquier cambio deben enfrentarse a unas resistencias que básicamente se generan por una respuesta natural a la incertidumbre que genera el cambio. Por muy definitiva que sea la visión, el futuro siempre es incierto.

En un proyecto en el que pretendemos cambiar las “maneras de hacer”, pensemos que estamos afectando a cuatro ejes: a la propia organización, a las personas, a los procesos, y a los sistemas. Y son precisamente estos ejes los que nos introducen las “barreras de cambio”. Efectivamente, las barreras más comunes en proyectos de cambio se dan a 4 niveles, que son los niveles afectados por el cambio, y las encontramos resumidas en esta lista:

1. Organización:

  • Visión no realista del cambio previsto.
  • Empleados insuficientemente involucrados.
  • Oposición de las personas de la organización

2. Personas / Cultura:

  • Formación insuficiente con respecto a la nueva situación. Nuevos métodos o herramientas no explicados a los usuarios.
  • No hay percepción de ninguna necesidad de cambio.
  • Falta de comprensión de los beneficios.

3. Procesos:

  • Reticencia a cambiar procesos por parte de los empleados/usuarios del proceso afectado.
  • Falta de apoyo por parte de la dirección.

4. Sistemas:

  • Sistemas incapaces de soportar el cambio.

Para superar estas barreras, en el plan de proyecto debemos plantear un conjunto de actividades indispensables, para conseguir el compromiso con el cambio, y facilitar la transición hacia el nuevo entorno. Estas actividades están orientadas a comunicar, gestionar a los implicados, y construir equipo.

 Podemos afirmar que la condición necesaria más importante para el éxito del cambio es la capacidad de comunicar la visión. Un líder del cambio necesita conectar con las personas que constituyen la organización. En este sentido, es importante crear la “propuesta de valor” del cambio. Sólo existirá voluntad de cambio si percibimos la obtención de un beneficio.

 Otra forma de comunicar es tener éxitos a corto: nada alcanza más adeptos que el éxito. Por eso, al empezar el proyecto de cambio, hay que empezar con lo más visible y lo más fácil. La gente debe entender que se está haciendo algo y con éxito. Pero para demostrar hay que cuantificar, y por ello se hace necesario definir unos indicadores de gestión que nos monitoricen el éxito del cambio. Estos indicadores pueden ser diversos y dependen del proyecto, pero siempre enfocados a explicar de manera cuantitativa el impacto progresivo de los éxitos de la gestión del cambio.

 Y finalmente, destacar que la resistencia disminuye y el cambio resulta más fácil cuando se basa en “hacer una cosa después de otra” y nunca “todo a la vez”.

Si orientamos nuestra gestión a tener en cuenta estos aspectos, ¡el proyecto de cambio tendrás muchas más opciones de éxito! ¿Qué opináis?

Escrito por: Marc Bara

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