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Cuando el proyecto está “en venta”

En este post me gustaría tratar un aspecto fundamental en la gestión de cualquier proyecto, y es su nacimiento. El proceso de gestación de cualquier proyecto empieza por unos primeros contactos con un cliente, o con un usuario, o con un sponsor… Que empieza expresando sus necesidades con respecto a algún problema. Es alguien que requiere una nueva solución, un nuevo producto, o servicio, para aliviar sus problemas, o mejorar su entorno, o afrontar nuevos retos. Es ese momento en el que se planta la semilla para el futuro proyecto, es el proceso de venta. Se empiezan a plantear preguntas cómo:

  • “Si tuviera esta nueva herramienta, podría llevar a cabo estas tareas más fácilmente”
  • “Con vuestra solución adaptada a mi entorno, puedo hacer más…”
  • “Evitaríamos estos problemas si existiera un producto que…”
  • “Necesito un producto que…”
  • “Wow, ojalá existiera eso…”  

 

Y la respuesta a estas preguntas es un “proyecto en venta”, que empieza a gestarse. Así pues, es “algo” en venta, ¡pero que todavía no ha sido definido! No es como una venta sobre catálogo, o hablar de un producto con características definidas. No, se trata de vender algo que todavía no existe…   La primera etapa de todo proyecto, la venta, es un proceso sin el cual todas las otras técnicas que utilizamos como gestores de proyecto no tendrían sentido. Para poder llegar a gestionar un proyecto, y aplicar todo nuestro saber como Project Managers, debemos haberlo vendido. Es una obviedad, ¿verdad?   Es esencial hacer pues, un buen planteamiento inicial, una buena definición de qué alcance tiene el proyecto, junto con el resto de sus aspectos, para que nuestra gestión posterior tenga opciones de ser exitosa. Como probablemente habréis comprobado, -¡y sufrido!-, un proyecto que se basa en una mala oferta es realmente difícil de gestionar, y las consecuencias de ello las sufrimos hasta la finalización y entrega del nuevo producto o servicio.   ¿Cuándo se establecen las condiciones de contorno de un proyecto? ¿Cuándo se establece un alcance y un presupuesto de costes? En la venta.   tiempoLas fechas de entrega o finalización, y los presupuestos de un proyecto, son estimados e incluso establecidos totalmente en el Proceso de Venta, previamente a la gestión tradicional del proyecto (i.e. gestión basada en el texto, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)  por ejemplo) y a su propia iniciación o kick-off. Cuando se negocia con el futuro cliente, ya se están asumiendo unos compromisos, y estos compromisos deberían establecerse mediante una buena base de planificación.   Típicamente, los requisitos de contorno (coste, tiempo, alcance) que establecemos en la venta se convierten en parámetros innegociables (o muy difícilmente modificables) una vez el proyecto ha arrancado. Es por eso que es de vital importancia que en nuestras organizaciones incorporemos los conocimientos y técnicas de gestión de proyectos ya en la venta.   Es en los casos dónde no actuamos así cuando nuestra organización está corriendo un gran riesgo: se vende “sin contenido”, esperando satisfacer las exigencias del futuro cliente. Una vez contratado, es cuando se transfiere la información al Project Manager para que aplique sus métodos y técnicas (y utilice las mejores prácticas de PMBOK® Guide), pero ya es tarde…  

Esta manera de hacer, dónde no se ha llevado a cabo una buena definición y planificación de proyecto, conducirá a graves consecuencias en muchos casos: el proyecto ya nace con restricciones o contorno que lo delimita, no conseguibles, para insatisfacción de sus objetivos y partes interesadas.  

Algunos ejemplos de consecuencias de esta situación pueden ser:

  • Se incluyen funcionalidades que el producto no tiene en la actualidad o que no se encuentran completamente terminadas (incluyendo las pruebas correspondientes), pero por tener un cliente más, se minimiza el hecho de la correcta y completa realización de esta funcionalidad. Normalmente esto provoca entregas con errores casi siempre asociados a aquellas nuevas funcionalidades. Y todo por no haber usado la palabra NO.  
  • Se tiene la creencia de que ciertas tareas las puede realizar cualquier persona o que con un número mínimo de personas es suficiente. Cuando se llega al momento de ejecutar esas tareas, se observa que los recursos planificados son insuficientes, y lo que era un plus dentro del proyecto (como ofrecer una implementación más rápida) se convierte en problema, culpas, recursos extra e insatisfacción del cliente.  
  • La falta de definición de qué está incluido y qué está fuera del proyecto generará gran cantidad de solicitudes de cambio, formales o informales.  
  • No se tienen en cuenta experiencias anteriores, y se repiten los mismos errores en las ofertas y en los propios proyectos.  

 

Podríamos encontrarnos con otro tipo de situaciones no deseables, dependiendo de la industria y de la naturaleza del proyecto en concreto. ¿Te has visto implicado en situaciones así como Project Manager? ¿Participas ya en la venta aportando una buena planificación del proyecto? ¡¡Espero vuestros comentarios!! Escrito por: Marc Bara

PMBOK is a registered mark of the Project Management Institute, Inc. 

 

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