Tendencias & Innovación

¿Son las organizaciones conscientes de lo que puede suponer remunerar la innovación?

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 La semana pasada concedieron el premio Nobel de Física por la invención del diodo emisor LED a los profesores japoneses Akasaki, Amano y Nakamura. Un hecho poco conocido pero relevante si queremos hablar de remuneración de la innovación es que Nakamura demandó (y ganó) a la empresa Nichia en la que trabajaba; la sentencia declaraba que la indemnización fuese de 180 millones de dólares porque los beneficios de la empresa gracias a la invención y a su patente habían sido de más de 1,1 billones de dólares.

Este caso es un ejemplo entre muchos de lo que suponen las innovaciones como fuente de beneficios para las empresas y, a su vez, de cómo al innovador no se le reconoce de forma efectiva su aportación. Si creemos que la innovación es importante, a los empleados innovadores y a los grupos de innovación hemos de demostrárselo claramente; y una de las formas más efectivas es que una parte de los beneficios que suponen las innovaciones que desarrollan forme parte de su retribución variable.

Esta práctica de “retribución variable de la innovación” no está muy extendida entre las empresas, pero muchas de las que la tienen implantada en sus sistemas de retribución no lo explican porque consideran que es un tema estratégico y confidencial.

Sin embargo existen modelos para implantar la “retribución de la innovación” que desarrollan una visión global que no solo incluye la retribución sino otros elementos, uno de estos modelos es que se conoce como “Total Reward” que podríamos también denominar como “Compensación Total”.

1Si en nuestra organización queremos desarrollar un sistema de compensación destinado a incentivar, promover y reconocer los proyectos de innovación que desarrollan los empleados tanto de forma individual como en equipo, entonces deberíamos considerar que debe abarcar elementos tanto implícitos como explícitos. Siendo el objetivo principal actuar sobre la actitud de las personas hacia la innovación; por esta razón debe actuar en dos direcciones.

Por una lado debe provocar que los empleados tengan aquellos comportamientos que se considera son necesarios en el seno de la Cultura de la Innovación que la organización tiene o se propone tener, y para ellos se deberían establecen las retribuciones variables, recompensas o premios que lo hagan fehaciente.

Por otro lado debe ser un sistema que desaliente o impida que se produzcan aquellos comportamientos que se considere son contrarios a la Cultura de la Innovación de la organización, y para ponerlo en evidencia dichos comportamientos deben ser castigados.

Las compensaciones que se consideran intrínsecas son aquellas que promueven competencias como la autorrealización, la automotivación, el reconocimiento de la marca personal del empleado, etc.

Por su parte las compensaciones extrínsecas pueden ser tanto monetarias como no monetarias. Las monetarias son las vinculadas a sistemas de retribución que incluyan variables tanto individuales, como de equipo, e incluso sobre los beneficios de la empresa (a menudo hay personal en las organizaciones que no forman parte de los equipos de innovación pero que inciden tanto en el éxito como en el fracaso de los proyectos de innovación). Las compensaciones no monetarias se refieren a elementos como el estatus dentro de la empresa, el desarrollo de planes de carrera, una formación especial, etc.

El modelo de Total Reward podemos observar que abarca lo que he expuesto y se desarrolla en cuatro áreas:

  1. Ambiente de Trabajo
  2. Desarrollo y Formación del Personal
  3. Retribución
  4. Beneficios no salariales

Se debe considerar este modelo como un mapa incompleto con los elementos principales a tener en cuenta; pero es labor de cada organización dibujar sus caminos para completar su propio mapa que les ayude a conseguir sus objetivos en innovación.

Para acabar quiero recordar unas palabras del denostado Frederick Winslow Taylor, cuyas propuestas dieron pie al denominado “taylorismo” que en su poco leída obra “The Principles of Scientific Management”, publicada en el año 1911, escribía:

La mayoría de estos hombres creen que los intereses fundamentales de los empresarios y de los trabajadores son necesariamente antagónicos. En cambio, el Management Científico tiene como base la firme convicción de que los verdaderos intereses de ambos son los mismos; que la propiedad del empresario no es posible a largo plazo a menos que vaya acompañada por la prosperidad del empleado y viceversa; y que es posible dar el trabajador lo que más desea –salarios elevados- y al empresario lo que más le interesa –un bajo coste de producción.”

En lo que respecta a la innovación podríamos considerar que estas palabras también son ciertas, es decir que, “el interés de las organizaciones por ser más innovadoras (y tener más beneficios) es posible dando a los trabajadores lo que más desean: salarios elevados”.

  Escrito por: Gian-Lluís Ribecini

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