Elementos y características de la gestión por proyectos

gestion por proyectos

Algo tuvo que haber sucedido al final de la década de los años 90 y la primera década del siglo XXI, para que muchas empresas dieran el salto de los modelos de gestión tradicional a otros basados en la gestión por proyectos.

Descrito así, el cambio apenas se nota. Sin embargo, en realidad fue toda una ruptura con la forma de entender la dirección y la gestión de empresas. Muchas de ellas dejaron de poner el énfasis en las jerarquías, los niveles o las funciones independientes para dar paso a otros modelos más integrados y estratégicos.

En realidad, lo que sucedió fue que en ese período surgieron alternativas de gestión que se adaptaban mejor a los retos del nuevo escenario, marcado básicamente por la alta competitividad, la globalización y el uso de las nuevas tecnologías.

 

Principios de la gestión por proyectos. ¿Te suenan de algo?

Uno de los modelos que más acogida tuvo a partir de entonces fue el de la gestión por proyectos, el cual se basa en la identificación de un mapa de procesos al interior de cada organización y de cómo éstos inciden en la cadena de valor.

Para hacerlo un poco más gráfico, pensemos en que los modelos tradicionales pueden visualizarse como una estructura vertical y segmentada, donde apenas hay espacio para quienes se encuentran en los niveles más bajos.

En cambio, la gestión por proyectos plantea una figura horizontal, continua y mucho más participativa. Veamos los principios del modelo:

  • Toda compañía alberga una serie de proyectos. Hasta la más pequeña de las empresas está compuesta de proyectos, sean uno, dos o más. Una empresa puede ser un proyecto en sí misma (casi todas lo son), pero dentro de ese gran proyecto existen procesos y acciones concretas. En algunos casos no es que no existan procesos, sino que no se han identificado adecuadamente. Para una gestión de este tipo, es necesario tenerlos claros.
  • Todas las tareas pueden ser encuadradas en algún procso. Aunque las tareas de los proyectos sean lo más insulsas e independientes unas de otras, siempre será posible (y absolutamente necesario) distribuirlas en procesos. Al fin y al cabo, todo tiene que ver con todo.
  • Los proyectos requieren de una estructura eficaz. Eso sí, no cualquier estructura es válida. Hay empresas que fracasan no porque sus tareas hayan dejado de ser productivas, sino porque su estructura de funcionamiento no es compatible. El reto está en buscar la mejor estructura siempre en función de dos elementos: la integración y la funcionalidad.
  • El modelo debe basarse en una cadena de valor. Ahora bien, es preciso dejar claro que no todas las acciones y procesos tienen la misma incidencia en los proyectos de la empresa. Independientemente del tamaño de éstas, lo ideal es identificar aquellos procesos que resulten más valiosos (primarios) y aquellos que no lo sean tanto (secundarios o de apoyo). Una cadena de valor necesita, además, definir los responsables de cada proceso y la manera en que cada uno de ellos se integra con el resto.

 

En definitiva, la gestión por proyectos es un modelo de gestión que se ha afianzado en los últimos años y que supone la división de los mismos en tareas y procesos. Es útil tanto en aquellos casos en que la empresa sea en sí misma un proyecto como cuando dentro de la misma haya dos o más proyectos.

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