Project Management

Los amortiguadores en la gestión de proyectos por cadena crítica

Los amortiguadores en la gestión de proyectos por cadena crítica

Muchas veces, al iniciarse en la aplicación práctica del método de la cadena crítica, se tiende a pensar que los amortiguadores son colchones de tiempo extra que se coloca al final de cada tarea. Hay quienes piensan que funcionan como un tiempo de descuento, pero nada más lejos de la realidad. La creación y posicionamiento de los buffers exige un conocimiento exhaustivo de la metodología CCPM y, además, puede verse optimizada por la experiencia o la formación adquirida en gestión de proyectos ya que, ni mucho menos, se trata de un asunto que pueda dejarse al azar.

 

Cómo calcular el tiempo que corresponde a cada amortiguador

Llama la atención el descubrir que la planificación de proyectos utilizando la metodología de la cadena crítica suele ser mucho más sencilla que una convencional o que utilice otros métodos tradicionales en este campo. Más sorprendente es aún darse cuenta de que la duración de los proyectos gestionados a través de CCPM, incluyendo los tiempos previstos para los amortiguadores, es inferior a la de otros proyectos que no han sido administrados de esta forma. La duración prevista para cada amortiguador se crea mediante la eliminación de la holgura de tiempo inherente que se ha incorporado en las estimaciones de tareas individuales. Está demostrado que, cuando se calculan las exigencias temporales de cada tarea necesarias para completar el trabajo, éstas son casi siempre mayores de lo que en realidad requiere la ejecución de la actividad. Por lo general, suele preverse una duración de alta confianza para la tarea, que puede estar entre el 80 y 90 % de certeza de que se completará en el tiempo marcado. Esta tendencia tiene su origen en:

  • La cultura de empresa de muchas organizaciones.
  • La forma que tienen de medir la evolución del proyecto.
  • El modo que adoptan para gestionar el rendimiento, en base a completar tareas a tiempo.

Ello proyecta una mayor importancia, también a nivel de utilización de recursos, en tareas o actividades que no tendrían por qué abordarse con un carácter tan prioritario, lo que redunda en detrimento de los intereses estratégicos del proyecto y/o de la empresa.

Con el método de la cadena crítica, al mover la mayor parte de este tiempo de las tareas individuales hacia los buffers, se consigue:

  • Reducir la duración total del proyecto sin que ello afecte negativamente a las actividades.
  • Permitir que cada tarea siga disponiendo de suficiente para completarse.
  • Reservar a toda actividad la opción de consumir tiempo del amortiguador, caso de ser necesario.

En la práctica, es recomendable que la duración total asignada a los buffers no sea nunca menos de 25 % del tiempo total de la cadena crítica. Como norma general, se les suele atribuir una duración equivalente al entre el 30 % y el 50 % de su duración.

 

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