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Evaluación desempeño: 4 alternativas distintas para los nuevos tiempos

evaluacion del desempeño laboral

Siguiendo la estela de algunas de las compañías de mayor éxito en el mundo, muchas empresas se disponen a dejar atrás la evaluación desempeño. Ante ellas se abre ahora un mar de posibilidades para equipar a la función de Recursos Humanos con la capacidad suficiente que les permitirá tomar decisiones informadas. Lo importante no es el cambio en sí, sino la manera de enfocarlo. Por eso hay que estar seguros de que la nueva alternativa a la evaluación desempeño dará los frutos esperados.

 

 

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El cambio a mejor. La vida en RR.HH. tras la evaluación desempeño

Los responsables de la gestión de personal quieren alejarse de un método tan poco transparente y tan subjetivo como la evaluación desempeño. Necesitan dejar atrás lo tradicional y buscar nuevas opciones que les permitan rentabilizar mejor su inversión, mejorar el desarrollo de capacidades interno y aumentar la tasa de retención de empleados. A la vez, los nuevos métodos empleados deben garantizar la misma visibilidad que la evaluación desempeño entregaba.

Existen muchas alternativas que no implican un gran cambio, por lo que son más sencillas de implementar. Las más interesantes pueden ser:

Evaluación por logros: el complemento idóneo de la dirección por objetivos y, además, una herramienta digna sucesora de un instrumento con la trayectoria de la evaluación desempeño. Consiste en evaluar a los empleados en base a su capacidad para alcanzar las metas que se plantean. Las características de este sistema son:

  • Se debe comenzar por establecer objetivos de trabajo claros.
  • Es importante mantener reuniones de manera regular entre empleados y supervisores, que permitan discutir, aclarar y modificar, si fuera preciso, las metas.
  • En estas reuniones se da el feedback necesario para mejorar la claridad en la definición de objetivos, apoyar la realización de metas y evaluar el estado de los diferentes procesos en curso.
  • Las referencias a los logros individuales de cada trabajador tienen su momento a la hora de tomar decisiones posteriores sobre pago o desempeño general.

Reuniones periódicas: a modo de evaluación desempeño, el gerente planificará encuentros con cada uno de los empleados con la frecuencia deseada. Aunque en ellos se revisarán los logros y se discutirán los planes de futuro, en ningún momento se llevará a cabo una evaluación del rendimiento de la persona. De esta forma:

  •  Se logra adquirir el mismo nivel de información que la evaluación desempeño brindaba.
  •  La resistencia al cambio se minimiza, puesto que el método es muy similar.
  •  La diferencia la marca el hecho de que ya no existe discusión ni calificación del rendimiento general, sino que las conclusiones alcanzadas sólo se comparten a nivel de gerencia, para la toma de decisiones orientadas a establecer compensaciones o instaurar planes de formación y desarrollo.

Orientación a la acción: consiste en dejar de lado la dimensión más teórica de la evaluación desempeño para centrarse en su lado práctico. A través de este método, los gerentes calificarán a sus empleados, no en base a su rendimiento, sino en función del plan que consideran más indicado para esa persona en el futuro próximo. Este sistema, para funcionar requiere de:

  •  Plantear acciones futuras viables entre las que elegir (promoción, aumento de sueldo, capacitación, etc.).
  •  Mantenerse imparcial y evitar los favoritismos.
  •  Determinar algún tipo de regla a seguir que favorezca la objetividad de las decisiones.

Automatización: la introducción de software específicos puede facilitar el que sean los propios empleados quienes se ocupen de monitorizar sus progresos. No es una evaluación desempeño al uso, aunque sí que pueda ser visible por sus supervisores; sino que se trata de un medio que facilita a cada persona la consecución de sus metas al aportar visibilidad sobre la forma de desarrollar los procesos en marcha. Esta alternativa es altamente recomendable ya que:

  •  Es totalmente transparente, clara y muy ágil.
  •  Minimiza el riesgo de errores y evita la aparición de tensiones derivadas de la subjetividad de otros procesos.

Puede ser gestionada por el mismo empleado, aumentando su seguridad y sensación de confianza en la empresa.

 

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