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Buscando y formando a Project Managers

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AndresOrtega_Talento.3_NEWSJueves03abril

“15.7 millones de nuevos puestos en el área de project management se crearán en todo el mundo hasta el 2020”, de acuerdo al “Project Management Talent Gap Report”, un estudio de 2013 realizado por el Project Management Institute (PMI) y el Anderson Economic Group. Se trata de un estudio y una conclusión contundente, y además creíble dada que está avalado por una institución como el PMI. En este post pretendo analizar un poco más estas cifras, así como la respuesta que se está dando en las organizaciones con respecto a esta demanda. Creo que vale la pena estudiar la situación: a muchos profesionales les interesa saber si el project management como profesión puede suponerles un camino exitoso en su carrera profesional.

El informe remarca que el crecimiento debe provenir en especial de “industrias intensivas en proyectos”, es decir, de aquellas actividades económicas en las que el negocio y trabajo tiene una alta componente en proyectos. En concreto, esas industrias son: Fabricación, Servicios Profesionales, Finanzas y Seguros, Energía, Servicios de Información, Construcción, Servicios (Utilities).

Es en estas industrias dónde se espera mayor crecimiento en la profesión… pero… ¿en todo el mundo? La respuesta es que ese crecimiento no es en absoluto uniforme, es más, está claramente decantado hacia economías con mayor margen de crecimiento como China e India, y dónde las “industrias intensivas en proyectos” tienen mucha presencia. De los 15.7 millones de nuevos puestos creados, más de la mitad, 8.1 millones, serían en China, mientras que en la India se estiman 3.9 millones, y en EEUU 2.3 millones. Estos tres países ya copan pues el 91% del crecimiento en empleo en project management hasta 2020.

En este punto creo que nos debemos preguntar cómo se está abasteciendo esta demanda de profesionales… ¿Mediante formación interna en las organizaciones? ¿Mediante la creación de planes de carrera específicos para estos puestos? Si el negocio requiere un tipo de puesto de trabajo, lo lógico es pensar que se está abordando el tema…

Pues bien, tenemos otro estudio interesante, el “2013 Project Manager Salary and Development Survey”, de ESI International, basado en encuestas a 1800 project managers de 12 industrias distintas en EEUU, dónde se muestran evidencias de que a pesar de que los proyectos continúan creciendo en complejidad y tamaño, muchas organizaciones se encuentran escasas de ese conocimiento, y con profesionales de la gestión de proyectos sin la suficiente experiencia ni aprendizaje. Y eso pone a esas organizaciones en una desventaja competitiva.

Muchos proyectos y pocos project managers adecuados.

El problema es encontrar talento con más experiencia, más ‘seniority’, más conocimientos. Y el estudio de ESI desvela que, debido a la reciente recesión económica, cada vez ha habido más escasez en la propia inversión en formación y desarrollo de project managers. Muchas empresas han dejado de desarrollar activamente su talento en project management, debido a reducciones de presupuesto.

Así que tenemos una combinación “explosiva”: una alta demanda de profesionales de la gestión de proyectos, proyectos cada vez más grandes y complejos, y unos años de escasez en la preparación de esas carreras profesionales.

De acuerdo al informe de ESI, el 44% de la falta de profesionales se produce en project managers de nivel senior. Y es en este grupo de gestores en el que las organizaciones más dependen para entregar sus proyectos estratégicamente más importantes.

Para evaluar pues la gravedad de este tema, o el impacto que de hecho tiene a nivel de resultados empresariales, podemos encontrar más datos en el informe del PMI “The competitive advantage of Effective Talent Management”, de 2013, dónde demuestran que el nivel de alineamiento de la gestión del talento con la estrategia de la organización tiene un impacto claro en el éxito de los objetivos del proyecto, en particular con el cumplimiento de objetivos originales y su caso de negocio.

Las organizaciones en las que la gestión del talento se alinea con la estrategia tienen un porcentaje de éxito en sus proyectos del 72%, mientras que aquéllas en dónde esa alineación no existe, o no es efectiva, el porcentaje de éxito decae al 58%.

En términos de riesgo, esta diferencia de 14 puntos equivale a poner en riesgo mucho menos dinero… En concreto se cuantifica en un 50% de reducción de dinero puesto en riesgo, para aquellas organizaciones dónde sí gestionan eficazmente el talento en project management.

¿Y cómo están implementando esta gestión del talento aquellas organizaciones con más éxito? Para empezar, siguiendo unas directrices muy claras en la implantación de planes de carrera, que permitan desarrollar y retener individuos con “altas prestaciones” en project management:

  • Seleccionar el mejor talento para promociones internas.
  • Establecer un camino claro a seguir para evolucionar internamente: de nueva incorporación a júnior y más tarde a senior.
  • Planificar cómo se harán estos cambios, cuándo, con qué frecuencia, y en función de qué parámetros (complejidad del proyecto, nivel de importancia estratégico, etc).

En otro estudio reciente del PMI,  “Building High-Performance Project Talent”, encontramos casos de éxitos de organizaciones como la NASA, Fluor o el MD Anderson Cancer Center de Houston, dónde han trabajado en la implantación de estos planes de carrera, demostrando así el valor de la retención y creación del talento en project management como elemento esencial de sus resultados.

Como conclusión me gustaría hacer esta reflexión: a pesar que las empresas a nivel mundial se enfrentan a una escasez en project management, la previsión es excelente para aquellos que ya trabajan en esta profesión, y para aquellos que pretenden dedicarse a ello. De hecho, la mejor opción es adquirir el máximo de conocimiento y experiencia como project manager, porque es en ese nivel de ‘seniority’ donde hay mayor escasez. Las organizaciones deben cubrirlo con urgencia, y desarrollar planes de carrera efectivos, porque se hace evidente que todo ello tiene un impacto directo en su cuenta de resultados.

Escrito por: Marc Bara

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